Informationweek, 04 de dezembro de 2002

A Organização Faz a Força - Governança em TI 

Por Renata Mesquita

Embora ainda pouco conhecida dos CIOs brasileiros, a governança de TI pode render agilidade operacional e comprometimento das outras áreas da empresa, além de conferir integridade aos valores investidos em tecnologia

Às vezes, coisas elementares parecem estar além do alcance. Mesmo nesses casos, um trabalho conjunto bem estruturado oferece chances maiores de se atingir o sucesso. Essa é a proposta da governança de TI, assunto que não é exatamente novo nas reuniões entre CIOs, mas ainda carece de adoção e conhecimentos mais claros. A idéia por trás do conceito se baseia em algo bastante simples e que é largamente conhecido das formigas. Isso mesmo. Afinal, o formigueiro é considerado a comunidade mais organizada entre as espécies, em que cada integrante tem seu papel formalmente definido a ser desempenhado em função de um objetivo maior e comum. E é exatamente isso que a governança de TI propõe.

Em termos empresariais, a filha high-tech da governança corporativa, que já é adotada em quase toda grande empresa, traz no sangue algumas características da mãe, como a capacidade de envolver outros departamentos nas ações e decisões e, conseqüentemente, conferir solidez e confiabilidade a essa área da companhia. “Assim como o CFO tem que assumir a integridade dos números e das contas, o CIO tem que assumir a integridade dos dados e de toda a infra-estrutura de TI”, equipara Ellen Kitzis, vice-presidente do programa de executivos do Gartner.

Mas, como essa e outras vantagens advindas da governança de TI ainda permanecem desconhecidas do seu público-alvo, a implementação sempre encontra resistência. “Afinal, todo processo disciplinador é questionado porque tira o poder de alguns privilegiados e torna os procedimentos mais claros”, pondera Rafael Nicolela, gerente geral de tecnologia da Doux Frangosul, empresa produtora e exportadora de aves.

Nesse quesito, o Deutsche Bank saiu na frente como, em geral, o setor financeiro faz, e dá o exemplo. “O Deutsche está cada vez mais preocupado com o uso inteligente do dinheiro e TI é um dos maiores consumidores de recursos do banco”, aponta Pedro Paulo Cunha, head of information technology. A instituição sempre manteve uma política forte de controle, e esse comportamento veio amadurecendo com o tempo, até que nos últimos anos se tornou muito sofisticado. Prova disso é o sistema tecnológico global que passou a suportar o programa de governança do banco, centralizando o controle de todos os procedimentos – desde a alocação de recursos e custos do projeto até o orçamento geral.

As ações em prol da melhor governança na Doux Frangosul, estão correndo em paralelo com a implementação dessa forma de gestão em todo o Grupo Doux. “Como já existe um processo de governança corporativa, as atuais mudanças estão focadas em TI. Recebemos um forte incentivo lá de fora e há espaço para negociarmos, se preciso for, as diretrizes que chegam para nós”, conta Nicolela.

Há seis meses os procedimentos de gestão estão ganhando um formato mais definido. Um comitê de TI foi instaurado para prestação de contas dos projetos em andamento e discussão de novas questões que venham a surgir. As reuniões trimestrais contam com a presença do presidente, do vice-presidente administrativo e financeiro do grupo e do Brasil, o acionista do grupo responsável pelo negócio Frangosul Brasil, além do responsável por TI do Grupo Doux e Nicolela. “Sentíamos falta de uma formalidade maior. Precisávamos de mais acertividade nas decisões e queríamos que a empresa apoiasse de fato o que decide fazer”, confidencia o gerente geral.

Paralela à implementação do comitê veio a reorganização da estrutura de TI, determinando os papéis e responsabilidades dos envolvidos no processo decisório de tecnologia. “Governança de uma forma ou de outra sempre acontece. Com isso, atualmente, estamos exercitando-a melhor – embora não utilizemos esse termo na empresa”, define o executivo.

Já a iniciativa de governança instituída no Grupo Accor segue um modelo matricial desenvolvido localmente, que visa a sinergia de tudo que possa ser feito em conjunto pelas empresas do grupo atuantes nos mercados de alimentação e restaurantes, hotelaria e viagens, produtividade e marketing. O modelo está fundamentado em três eixos, que se replicam nas sete unidades de negócio da Accor. Chama-se PPS (people, profit, service), correspondendo ao que as empresas fazem frente aos seus recursos humanos, aos clientes externos e, por último, aos acionistas e ao governo.

Para TI, enquadrar-se nesses eixos exigiu a instituição formal de comitês com três níveis de atuação: o patrono, o líder pelo lado do negócio – que irá validar as especificações do projeto –, e o gerente de sistema destacado para líder de TI da iniciativa, que faz a transposição dos requerimentos ao sistema planejado. “Antes os comitês eram informais. A partir de então, criou-se essa cultura que provocou aumento da sinergia entre as áreas e tornou os serviços compartilhados uma prática”, compara Astor Calasso, executivo responsável pela gerência corporativa de tecnologia da Accor até o fim de novembro.

“Essa forma de conduzir projetos em que TI não é mais direcionadora, mas sim facilitadora é uma bagagem interessante que quero levar comigo”, revela Calasso – que deve decidir até o início de 2003 se vai enveredar por uma empresa de consultoria ou continuar carreira como diretor de tecnologia.

Sandro Roberto Santos Pereira, diretor de informática do Banco Fibra, recheou sua bagagem de forma especial durante sua experiência como CIO nos Estados Unidos. Foi lá, quando trabalhava na GE Capital, em 1999, que teve seu primeiro contato com o CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology, modelo desenvolvido pela Isaca (Information Systems Audit and Control Association), atualmente o mais completo em controle e governança para TI. “Tínhamos que definir um padrão para o mundo e fui buscar métricas no mercado. Na época, descobri o CobiT e o utilizei como base”, conta Pereira.

Um ano atrás, ao ser contratado pelo Banco Fibra, do Grupo Vicunha, que já planejava realizar melhorias na governança, foi a hora de aplicar o conhecimento acumulado na vivência anterior. O executivo atrelou à engrenagem que passou a mover a governança no Banco Fibra a exigência do modelo de qualidade para o desenvolvimento de software CMM (capability maturity model). “Se meu controle de nível de segurança no CobiT é cinco, quero um fornecedor que mantenha o meu nível, então, necessito que ele aplique o CMM”, alega.

Partidário desse modelo, Pereira alerta que há profissionais que talvez estejam inventando a roda sem saber que ela já existe. A fim de disseminar e trocar idéias a respeito do CobiT, de outras estruturas de governança e da área de TI em geral, o executivo está organizando um grupo de discussão em São Paulo, constituído por CIOs e fornecedores.

E, aproveitando-se também de outras rodas, para escalar os patamares do CobiT, Pereira aplica o método Seis Sigma. “Essa metodologia foi desenvolvida pela fabricante de sistema de comunicação Motorola para realizar projetos de melhoria. Preciso dela porque o CobiT não me diz como sair de um nível para ir para outro”, esclarece o executivo. Embora em operação há apenas um ano, as metodologias encadeadas já trouxeram bons resultados. “Todos os projetos estão sendo entregues no prazo e dentro do orçamento, mesmo com a alta do dólar e o aumento dos juros”, destaca o diretor de informática. Além do que elas facilitam a auditoria interna realizada pelo Comitê Compliance e a importância do comprometimento das outras áreas fica evidente. “Costumo dizer que 50% do sucesso de um projeto depende de planejamento, 25% de TI e 25% das áreas usuárias.”

Práticas refinadas como as utilizadas pelo Banco Fibra colocam-no como uma referência no mercado. Mas, para uma empresa exercer uma boa governança, não é necessário tanto. O importante é definir normas claras, inclusive das responsabilidades de cada um no processo, de forma que não venha a acontecer repetição de trabalho ou lacunas. Na visão de Ellen, do Gartner, a governança vai ajudar até a determinar quando essas regras podem ser quebradas. “As empresas precisam definir princípios, padrões, aplicativos e arquitetura na área de TI. Cada uma dessas decisões pode ser feita por homens do negócio, pelos executivos de TI ou por um mix dos dois”, delineia a consultora.

Calasso, ex- Accor, opina que o estilo de governança a ser introduzido, seja qual for, não deveria ser uma ruptura, na maior parte das vezes. “O bom modelo deve ser uma evolução da estrutura que já existe, respeitando a cultura da corporação. Tem que ser um processo de maturação. Se ocorre uma ruptura radical gera-se o risco de romper com a identidade da companhia”, justifica o executivo.

O modelo adotado na Accor provou-se eficiente porque deixou a área mais ágil e efetiva, ampliou a interação do homem de negócios com o de TI e fez com que a equipe de tecnologia percebesse qual o foco do seu cliente interno. “Agora já podemos nos adiantar ao cliente, propondo para ele novas ferramentas. A área funciona muito melhor assim. Sou partidário de que o gestor de tecnologia deve ser, na maior parte do tempo, provedor de recursos – sejam recursos materiais, técnicos ou até estratégico.”

Sergio Lozinsky, consultor da divisão Business Consulting Services, da IBM, destaca que as diferenças da governança de TI frente ao estilo de gestão praticado atualmente são, exatamente, o foco em estratégia, a ampla participação e o comprometimento das outras unidades da empresa, a hierarquia nas decisões e a cobrança de resultados. “Conseqüência disso é que quem decide TI raramente é o CIO, já que esta é uma decisão estratégica”, argumenta o consultor.

Dentro desse contexto, o comitê chega a ser confundido como sinônimo de governança por representar o principal mecanismo que permite o alinhamento estratégico, o comprometimento e a cobrança de resultados. Entretanto, Lozinsky enfatiza que a ação isolada de formação de comitê não reflete um modelo de governança. “Isso porque muitas vezes o comitê é voltado para o lado financeiro, político ou até tem uma composição multidisciplinar, como deveria, mas não é representativo da forma adequada”, acrescenta Lozinsky.

A consultora do Gartner Ione Coco vai além. “Às vezes o comitê fica sem poder para tomar decisões, não tem autoridade para aprovar medidas e acaba se limitando a aconselhar”, afirma ela.

Apesar de tantas restrições, a estrutura de comitê é a primeira base de governança a ser implementada pelas empresas. Há cerca de três anos, a Vera Cruz Seguros implementava seu Comitê Diretor Operacional em que participam diretores de negócios, administrativo, de auditoria, de atendimento a clientes, de informática e o presidente. “Ele foi formado a pedido do próprio presidente. E hoje as decisões são, de fato, mais consensuais”, recorda Ademar Leal da Silva, diretor de tecnologia e processos. Para ele, ter comitê já é um bom caminho andado para a governança. “Isso envolve mais as outras áreas. Agora estamos procurando trabalhar cada vez mais próximos dos usuários também”, diz Silva. Complementarmente, o Comitê Internacional, que reúne anualmente os responsáveis por tecnologia da América Latina, define padrões de produtos e fornecedores – sem interferir na atividade local.

Apesar do ganho de envolvimento por meio dos comitês e da governança de TI, em geral, é preciso saber ainda quanto a governança custa e quando vale a pena gastar com ela. “Inicialmente, levávamos horas para produzir as apresentações e as reuniões eram mais longas também”, afirma Cunha, do Deustche. Para ele, depois de pegar a prática, encontrar o equilíbrio é o desafio. “O custo/hora do executivo é muito alto e um comitê envolve tempo de muitos executivos”, adverte o executivo.

Mesmo fazendo os cálculos, Waldir Lopes Júnior, gerente da divisão de tecnologia da informação da Electrolux, garante que a formação de comitês só trouxe ganhos para a fornecedora de eletrodomésticos, que sofria com o desperdício com a realização de projetos pontuais e de retorno questionável. “O custo do tempo do executivo em reuniões é compensado pela adequação do projeto. Antes tínhamos muitos gastos desnecessários com ferramentas que depois de poucos meses eram inutilizadas”, conta Lopes.

O executivo assumiu seu atual posto, em maio deste ano, em meio à implementação da governança, iniciada em 2000. Os dois pilares da mudança foram o controle da demanda e a distribuição de despesas de TI por áreas demandantes. “As despesas de cunho estratégico não foram repassadas porque podíamos acabar perdendo em qualidade”, expõe. Mesmo assim, no início, o controle da divisão de despesas e das solicitações de projeto assustou as outras áreas que não esperavam ser tão altos os custos deste tipo. Conseqüentemente a enorme lista de pedidos foi reduzida e os projetos importantes não ficaram mais perdidos entre aqueles vários de retorno discutível. “Obtivemos o ROI (retorno de investimento) em um semestre, sobretudo por meio das despesas dispensáveis que deixamos de fazer”, acrescenta Lopes Júnior.

Uma prova numérica de que as ações calculadas, planejadas e consensualmente definidas trazem benefícios para o todo. Assim como no formigueiro, em que o individualismo ínfimo evidencia o envolvimento e a força gerada pelo trabalho em equipe. Ao final dos ciclos, a mão insensível do inverno confere os resultados – e as pequenas formigas sempre têm maiores chances de ser aprovadas com louvor.

O modelo ideal

- Em questão de melhores práticas na área de governança de TI, a referência se chama CobiT – Control Objectives for Information and Related Technology. Essa metodologia divide a área de TI em 34 processos-padrão pertencentes a quatro domínios – planejamento e organização, aquisição e implementação, entrega e suporte e monitoração

- O procedimento sugerido pelo CobiT é gerenciar esses processos por meio de 318 controles que têm nível de maturidade de zero a cinco – partindo de um patamar praticamente sem controle até chegar ao nível automatizado em que o controle é acompanhado por consultoria externa

- Originalmente um processo de auditoria, o modelo foi desenvolvido pela Isaca (Information Systems Audit and Control Association), organização internacional baseada nos Estados Unidos, e recebeu contribuição recentemente da instituição norte-americana IT Governance Institute pela qual é bastante divulgado atualmente

- No endereço www.isaca.org/cobit.htm é possível encontrar informações detalhadas sobre o tema

Pontapé inicial

Ellen Kitzis, vice-presidente do programa de executivos do Gartner, dá dicas de como você pode trazer o assunto governança para a pauta de discussões de sua empresa:

- Envolva o CFO – Esse é um bom parceiro para apoiar a adoção da governança porque vê na iniciativa uma forma de racionalizar os investimentos e uma maneira de instituir uma linguagem comum, que facilite a comunicação

- Realize a implementação em partes – Uma adoção gradual garante menos resistência e um processo mais maduro

- Formalize o contato com outras áreas – Coloque no papel o atual método informal de relacionamento com os diretores de outras áreas e depois delineie o modelo formal

Quem está no poder

Qual é o modelo de decisão de TI adotado em sua empresa?

Negócios Monárquicos – Executivos do C level, como indivíduo ou em grupo. Inclui Comitê Executivo e Conselhos de TI com executivos seniores e o CIO (mas não agindo independentemente)

TI Monárquica – Indivíduos ou grupos de executivos de TI

Feudal – Líderes das unidades de negócios ou seus representantes

Duopólio – Executivos de TI e líderes de unidades de negócio ou donos de processos de negócio

Federativo – Compartilhado por executivos do C level e, pelo menos, um outro grupo. Uma combinação de executivos seniores, executivos de TI, líderes de unidades de negócio, donos de processos de negócio e usuários finais

Anárquico – Cada área de negócio ou usuário final

Fonte: MIT Sloan Center for Information Systems Research (CISR)