O carioca Marcos Monteiro, de 30 anos, tem o calhamaço sempre à mão: 73 páginas que traçam os passos da Total Express, empresa de logística sediada em São Bernardo do Campo, no ABC paulista, até 2005. No início deste ano, a papelada teve a função estratégica de ajudar a convencer os fundos GP e Chase Capital Partners a investir 170 milhões de reais na empresa. O objetivo é transformar a Total Express, uma empresa regional que faturou 10 milhões de reais em 1999, em uma companhia que fature 600 milhões de reais com a entrega de encomendas e a gestão de estoques para grandes clientes, como a rede de varejo C&A e a loja virtual Submarino.

Talvez nunca, como hoje, tenha se falado tanto em plano de negócios no Brasil. Essa onda acompanha outra - a chegada do capital de risco. Há cada vez mais investidores interessados em arriscar seu dinheiro em novos negócios no país. Há ainda outro fenômeno. Pela primeira vez o capital estrangeiro, antes acessível apenas a grandes corporações, chega a pequenos empreendedores como Monteiro. Para se comunicar com os analistas é preciso falar a língua que eles entendem - a dos planos de negócios, ou business plan, mais um estrangeirismo no jargão corporativo.

É um terrível erro acreditar que um bom plano seja um instrumento fundamental apenas para aqueles empreendedores que desejem se aventurar pelo mundo da Web. Eles já existiam muito antes da Internet. E funcionam para a abertura e o desenvolvimento de qualquer negócio - de uma floricultura a uma empresa de refeições rápidas, de um bufê a uma loja de revistas. Um outro equívoco é achar que basta rabiscar alguns desejos e expectativas num pedaço de papel e enviar cópias para investidores, clientes e fornecedores. Fazer um bom plano de negócios é uma questão de pesquisa, análise e método. Há sites como o do US Small Business Administration, órgão do governo americano responsável pelo desenvolvimento de pequenos negócios, que fornecem modelos para candidatos a empreendedores (www.sba.gov). No Brasil, a consultoria McKinsey colocou sua receita no site do Instituto e-Cobra, uma iniciativa para promover novos projetos de Internet no país (www.e-cobra.com.br).

"A cultura de planos de negócios apenas começa a se desenvolver", diz Heitor Martins, sócio da McKinsey. "Não falta quem queira fazer, mas pouca gente sabe como." Martins coordenou o primeiro concurso e-Cobra - iniciais de e-commerce do Brasil, de planos de negócios, lançado em 15 de dezembro do ano passado. A expectativa era de que se inscrevessem, no máximo, 200 planos. Chegaram cerca de 700. Os primeiros concursos promovidos pelas universidades americanas, há cerca de dez anos, estimularam o desenvolvimento de diversas empresas. Um exemplo é a Akamai, companhia especializada em hospedagem de páginas na Internet que venceu a competição do Instituto de Tecnologia de Massachussetts, o MIT, em 1998. Atualmente o seu valor de mercado é de 7,3 bilhões de dólares.

"Um dos mitos é que bastam boas idéias", diz Sergio Lozinsky, sócio-diretor da PricewaterhouseCoopers. "Um bom plano de negócios traduz idéias em metas." Monteiro, da Total Express, aprendeu isso na prática. Em meados de 1999, um de seus clientes, o Submarino, apresentou seu programa de crescimento para os anos seguintes. Os executivos da empresa queriam saber se a Total Express acompanharia o ritmo. "Era uma grande oportunidade para fechar uma parceria importante", diz Monteiro. "Mas por falta de projeções, minha argumentação era fraca." O único documento de que Monteiro dispunha eram algumas linhas com a missão da empresa, elaboradas em 1993, quando vendeu sua motocicleta para comprar uma Kombi, o primeiro veículo da Total Express, e um orçamento para o ano seguinte. Os executivos do Submarino o ajudaram na elaboração de um plano com conceitos claros e números realistas, que abriu as portas para os investidores. "Dei sorte", diz ele. "Porque a regra não é essa."

"Mesmo uma idéia revolucionária sem visão de negócio não quer dizer nada", diz o gaúcho Marcelo Lacerda, diretor da subsidiária brasileira do portal Terra. "A especialidade da casa é dispensar casos assim." Lacerda já esteve do outro lado. "Cometi todos os erros possíveis em planos de negócios", diz. Em 1992, Lacerda e seus sócios na Nutec, empresa de programas de informática, investiram o trabalho de 25 pessoas e 1,5 milhão de dólares para desenvolver um produto para o qual não existiam compradores.

O plano de negócios, como antevê o que acontecerá ao mercado em alguns anos, lida com conjecturas. Mas isso não significa que deva ser um exercício de futurologia. Uma ferramenta que pode ajudar a entender e prever melhor o cenário são os relatórios de consultorias e de bancos de investimento e a própria literatura de negócios. "O plano é um instrumento para gerir o risco", diz Lozinsky, da PricewaterhouseCoopers. "É preciso antecipar os problemas ainda na elaboração. Errar hoje em dia pode ser muito pior do que errar há alguns anos." Hoje, mesmo as grandes corporações têm necessidade de fazer planos muito mais bem elaborados. É o caso da holandesa Philips, que se dava ao luxo de lançar produtos sem pesquisas de mercado, na tentativa e erro. Pagou caro, como no caso do CD-i, um equipamento interativo de TV com CD-ROM, que resultou em perdas de 1 bilhão de dólares.

Muitas vezes, por mais detalhadas que sejam as análises, imprevistos acontecem. Tome o exemplo da Light Telecom, braço de telecomunicações da companhia de energia carioca Light. A empresa, hoje controlada por americanos e franceses, construiu uma rede de transmissão em fibra óptica que engloba toda a região metropolitana do Rio de Janeiro. O sistema ficou pronto em março de 1999. A licença para que operasse, no entanto, só saiu no início deste ano. "A solução foi alugar a rede para uma operadora de telefonia, a Vésper, durante aquele período", diz o economista Sérgio Landau, de 47 anos, presidente da Light Telecom. "Expor os riscos no plano de negócios mostra que os empreendedores conhecem o mercado", diz Lozinsky. "E que saberão lidar com as dificuldades, que existem no caminho de qualquer empresa."